José Manuel Pérez Prado empezó dando un curso “a ver qué pasaba” y ha terminado creando una empresa de formación que surte a las compañías de los profesionales más avanzados. Analiza las ofertas de empleo que aparecen en la costa oeste de Estados Unidos y en Reino Unido, entrevista constantemente a directores de producto para ver qué necesidades tienen y diseña cursos y programas que permiten a las empresas transformar su forma de trabajar y mejorar su negocio.
The Hero Camp tiene dos líneas de actuación: la escuela, que ofrece cursos para quienes quieren formarse en esas profesiones con futuro (director de producto, de diseño digital y de personas), y la consultoría para empresas. Los cursos de la escuela oscilan entre las 50 y las 73 horas en fines de semana y cuestan entre 2.250 y 2750 euros sin descuentos. Durante la pandemia, su negocio ha subido más de un 30% gracias a la formación online, mientras que la consultoría de empresas ha caído un 35%.
El curso estrella de la escuela es el de director de producto (Product Manager). Se han realizado veinticinco ediciones en solo cuatro años: una barbaridad. Los cuatro directores de producto de Idealista, por ejemplo, han pasado por las aulas de The Hero Camp.
En cuanto a la consultoría, la compañía desarrolla trabajos de primer nivel. Recientemente, por ejemplo, ha trabajado mano a mano con una de las empresas de moda más importantes del mundo. Estaba cerrando tiendas y les pidió ayuda para reasignar el talento interno. “Entrevistamos personas de diferentes países. Escogimos quince que trabajaban en las tiendas físicas y las entrenamos para que pudieran ser directores de producto digital. No era fácil. Debían tener interés por lo digital y competencias más de experimentación que analíticas. Salió bien. De las quince que escogimos eligieron a catorce”, explica Pérez.
Otra empresa, líder en el terreno del lujo, tenía problemas para conectar con el cliente final en su segmento de perfumes. Faltaba más trabajo en equipo con quien realizaba las promociones en las tiendas y con su principal distribuidor. “Es un proceso más lento. Se trata de implantar una cultura más transversal: juntar en este caso a las responsables de retail (tiendas), de materiales y creativa y que tomen las decisiones juntas. Por ahí va el futuro; desde luego, impulsado desde arriba. La dirección sabe que les va a hacer más competitivos. Llevamos dos años trabajando con ellos”.
La Fundación Universidad-Empresa, que tiene 45 empleados, es otro de los que ha acudido a ellos para incrementar la eficacia de su trabajo y lo han logrado: “Trabajaban por silos y los hemos encaminado a la autogestión: a que cada departamento tome sus propias decisiones. De esta manera, los líderes quedan liberados para dedicarse a la visión y no perderse en la microgestión. La jerarquía acaba matando. Nosotros damos responsabilidad a destajo desde el principio. El empleado percibe que aquello está en sus manos y se responsabiliza. Es una visión que ha desaparecido en el 80% de las empresas”.
Como se ve, la especialidad de The Hero Camp es transformar el modo de trabajar para hacerlo más efectivo. Pérez Prado se autodefine como “un especialista en desbloquear lo que no fluye”, y lo consigue, aunque haya que investigar y ajustar hasta dar con la tecla. Para ese ajuste trabajan con el equipo y él se ve una vez al mes con el principal directivo de la empresa.
Los clientes corporativos de The Hero Camp son del Ibex 35 o similares. Por eso no sorprende que sus precios sean elevados: “No somos baratos ni caros. Somos muy especialistas. Nuestras tarifas por hora son como las de McKinsey o The Boston Consulting Group, pero nuestro modo de trabajar no es como el de ellos, o el de las consultoras clásicas: no tenemos un consultor dedicado tres meses a una empresa. Los nuestros entran y salen y están en diferentes proyectos. La mayoría de nuestros proyectos es de 10 horas al mes”, explica Pérez. Por ese motivo muchos pueden permitirse contratarles aunque no sean de un nivel Ibex 35, como la Fundación Universidad-Empresa.
The Hero Camp forma y deja autonomía: que cada uno saque las castañas del fuego. Cuando tropiezan, lógicamente actúan para dar las pautas correctas.
Esta manera constante de actuar sobre el modo de trabajar produce lógicamente ajustes sobre la forma de desempeñar una tarea. Emergen así nuevos puestos de trabajo que encuentran en esta escuela candidatos más que preparados: “Cuando nos pusimos en marcha hubo empresas de capital riesgo que nos dijeron que querían estar en contacto con nosotros. Para tratar de hacer crecer a una compañía, necesitan el talento adecuado, y vieron que nosotros podríamos dárselo”, explica Pérez.
Entre esas nuevas profesiones está, por ejemplo, la evolución del diseñador de producto: “Nuestro coordinador académico en esta área es el líder de diseño de Cabify. Recientemente me dijo que había recibido 150 cv de diseñadores y no le valía ninguno. El diseñador de producto hoy ha de saber más de negocio, de datos, de prototipado rápido del producto, de impacto de influencia… Ha de estar al nivel de los responsables de datos, de negocio o de producto. Entrenamos esas habilidades. Antes solo pintaba una pantalla: ahora ha de pensar conjuntamente con otros cómo resuelve una métrica de negocio”.
Lo mismo ocurre con el ingeniero de producto: “El responsable de tecnología ha de dominar también datos, negocio y usuario final: construir el producto y resolver problemas. La metodología Agile ha muerto. Hay grandes empresas que siguen dedicándole presupuesto, pero los equipos avanzados de producto ya no hablan de esto. Agile marida mal con la actual mentalidad de producto. Hay que dar un paso más”.
El Growth Manager (responsable de crecimiento) es otro rol emergente: “Su objetivo es mejorar los ratios de conversión a ventas. La misma persona debe aunar capacidad de marketing, datos, experimentación y tecnología. Son perfiles difíciles de encontrar. Conozco startups que han tenido que buscar estos profesionales a Londres”.
Por último, el People Manager (director de personas) es un puesto que Pérez ve evolucionando mucho y muy emergente: “Debe controlar los datos, las nuevas formas de trabajar en remoto sin perder los valores ni la unidad, facilitar los procesos de cambio y adaptarse a los nuevos procesos de selección, que están cambiando. Su tarea es influir en el comité de dirección con datos, no con opiniones. Hay una serie de creencias limitantes que les hacen pensar que no son capaces de liderar lo que viene. Hoy lidera quien trabaja de forma diferente”.
Un fundador apasionado por la formación
José Manuel Pérez Prado estudió ICADE entre 1993 y 1999. Al volver de su último año de Erasmus, le fichó Garrigues porque sabía alemán, pero pronto descubrió que aquello no era lo suyo: necesitaba un trabajo más dinámico. Desde el año 2000 investigó sobre Internet y ese mismo año empezó a trabajar en Terra Mobile. Permaneció en Telefónica hasta 2016 rotando por distintos departamentos. Entre otras tareas impulsó el intraemprendimiento con David del Val y estuvo en el antiguo Telefónica I+D para introducir el modo startup de trabajar. En 2018 puso en marcha The Hero Camp. Durante estos años ha sido profesor en la Universidad Complutense, lo es en IE Business School y desarrolla también un programa de ejecutivos en una escuela de negocios en Finlandia. Su gran pasión es la formación.
