Las empresas son pequeños ecosistemas cambiantes, reflejo de la propia sociedad a la que pertenecen. Si la coyuntura económica cambia, si se consolidan nuevos hábitos sociales o culturales que condicionan el comportamiento de los ciudadanos, como empleados y como consumidores, todo ello afecta también a las organizaciones. Y si añadimos los efectos de la carrera digital y tecnológica, junto a las consecuencias de la actual pandemia y sus altas dosis de incertidumbre, nos encontramos ante un escenario que obliga a las compañías a mantenerse en un estado de transformación constante.
Adaptarse al mercado y a las tendencias de consumo, a las nuevas demandas de la sociedad, a la evolución de las nuevas tecnologías, a los imperativos legales… Todo ello requiere una mentalidad abierta a nuevos procesos y estructuras, a una forma diferente de gestionar las empresas y a los empleados. Y es el caldo de cultivo en el que se ha gestado el nacimiento de un nuevo departamento permanente dentro de las organizaciones: la Oficina de Gestión de la Transformación (TMO, por sus siglas en inglés) que, normalmente, depende directamente de la Dirección General, dado su impacto en el negocio, la competitividad y la sostenibilidad de la compañía.
La TMO ha dejado de ser un proyecto puntual (sustituyendo a las conocidas como PMO, Project Management Office) para convertirse en un área estratégica que cuenta con su propia línea de trabajo, unos objetivos, unos presupuestos y, por supuesto, con sus propios recursos humanos. Es un planteamiento totalmente distinto, que garantiza que las transformaciones permitirán materializar las iniciativas y medir sus efectos, consecuencias, resultados y plantear mejoras de forma ágil.
Bien ejecutada, no solo asegura resultados (costes, plazos y calidad), sino que reduce los riesgos de los procesos de cambio de las organizaciones. Es, de hecho, la fuerza que las empresas necesitan para maximizar el valor de sus transformaciones y, sobre todo, es punta de lanza de la cultura transformacional de la empresa. Y además, puede mejorar los niveles de confianza y credibilidad recíproca entre los stakeholders. En definitiva, la Oficina de Transformación aporta un ritmo y una visión diferente al despliegue de acciones que movilizan y hacen que el cambio pase.
Por todo ello, su gestión exige capacidades que implican mucho más que supervisar las iniciativas o abordar el incremento del riesgo: estas oficinas requieren una sólida competencia, capaz de impulsar la ejecución y centrarse en la obtención de valor, algo para lo que no todos los directivos están preparados. De hecho, muchos procesos de transformación han fracasado por haber estado pilotados por líderes que carecían de las herramientas y la experiencia necesarias para reconocer las oportunidades y las amenazas de la nueva situación, y para responder adecuadamente a las demandas.
Un dato: según McKinsey, en 2019, el 72% de todas las iniciativas de transformación digital acometidas en empresas europeas no lograron alcanzar sus objetivos, y de los 1,2 billones de euros destinados a transformaciones digitales ese año, unos 800.000 millones (¡2 de cada 3 euros!) fueron a parar a la basura.
Por tanto, las transformaciones, ya sean debidas a la aprobación de un nuevo Plan Estratégico, motivadas por fusiones o adquisiciones, por proyectos de digitalización, por un cambio de modelo de negocio o por un cambio de cultura corporativa, hay que abordarlas con el conocimiento y las herramientas adecuadas. Y, siempre, hay que tener en cuenta que las personas serán un motor esencial para el buen discurrir de cualquier proceso de transformación. Por tanto, convertirles en protagonistas del cambio, ser capaces de motivarles y afianzar su compromiso con la organización es una de las competencias fundamentales de la Oficina de Gestión de la Transformación.
Es importante que el equipo de la TMO cuente con el apoyo directo de la alta dirección, porque va a tener que desafiar tanto hacia arriba (incluido el CEO) como hacia abajo. Debe imponer objetivos y reglas del juego a los stakeholders y propietarios de iniciativas cuyos resultados se desvíen en plazo, calidad o coste de lo diseñado y preestablecido. Y no solo establece la planificación, el ritmo y las formas (gestión de conflictos, definición de roles y responsabilidades, toma de decisiones, reporting, etc.), sino que también lleva el control del retorno de la inversión (ROI).
En definitiva, el éxito de una transformación va a depender del ritmo de trabajo regular de la TMO, de que exista una comunicación clara hacia los equipos y un esquema de trabajo orientado a la acción. Desde Watch&Act, por nuestra especialización de años trabajando en procesos de transformación de grandes organizaciones, pensamos que una TMO eficaz tiene un impacto tan enorme en el negocio que, sin duda, estas miniorganizaciones serán un departamento estable dentro de las empresas y pasarán a formar parte de una nueva forma de trabajar, incluso mucho después de que se complete la transformación y se aborde un proceso de consolidación.
