Cabeza (razón), corazón (energía) y manos (acción) son los tres soportes básicos en los que se apoya el liderazgo empresarial de éxito, según concluye una investigación del Boston Consulting Group, basada en 4.000 entrevistas a directivos de España, Alemania, Francia y Reino Unido. Y con la comunicación, añadimos desde Estudio de Comunicación, como apoyo para que todo ello sea percibido con claridad, coherencia y credibilidad por parte de los distintos agentes interesados en la organización.
Porque, para impactar, no basta con ser y hacer, también hay que ser visible y resultar confiable.
La investigación “Los líderes centrados en las personas son el futuro del liderazgo” (“Human-centered leaders are the future of leadership”) afirma que el liderazgo que logra un impacto positivo diferencial en los resultados de su organización se apoya en una combinación eficaz de…
Las empresas cuyos líderes atienden de forma equilibrada a esos tres factores tienen, según el citado estudio, casi tres veces más probabilidades de alcanzar una mejora radical frente a sus competidores y sostenida en el tiempo.
Sin embargo, ese equilibrio no ocurre con frecuencia. La investigación muestra que, en contextos de normalidad, los líderes empresariales tienden a prestar más atención a la cabeza (69%) y las manos (44%), descuidando el corazón (25%)[1]. La construcción y la implementación operativa de la estrategia son, indudablemente, factores determinantes, pero ¿es posible lograr los mejores resultados sin prestar una atención igual de relevante a la movilización de las personas que han de esforzarse por alcanzarlos -es decir, los empleados-?
Este desequilibrio se pone en evidencia de forma dramática en contextos de crisis, constituyendo la actual pandemia un ejemplo característico. En estos tiempos, para los entrevistados, los líderes eficaces (el estudio los denomina “buenos líderes”) necesitan imperiosamente activar y mostrar cualidades propias del corazón: consideración (37%), empatía (33%), habilidades para escuchar (31%) y atención preferente al desarrollo del equipo (29%); muy por encima de las propias de las manos y de la cabeza, cuya priorización cae por debajo del 20%.
De todo ello, el estudio concluye que se está registrando un cambio hacia la valoración cada vez más favorable del liderazgo humano o centrado en las personas, que se ha reforzado aún más con la crisis del Covid-19 y para el que, según los autores del Boston Consulting Group, no hay vuelta atrás.
Nuestra experiencia en Estudio de Comunicación es coincidente con esta afirmación, aunque de forma menos concluyente: No hay marcha atrás, pero dudamos de que la velocidad de la necesaria transformación sea la que la competitividad de nuestras organizaciones demanda. Racionalmente, casi todos los líderes empresariales compartirán la humanista conclusión del estudio; otra cosa es que estén dispuestos personalmente a buscar ese equilibrio cabeza-manos-corazón y, también, que sean conscientes de las herramientas en las que deben apoyarse para conseguirlo.
En general, el acceso a las posiciones directivas suele basarse en una trayectoria de logro, en la que los componentes técnicos propios de la planificación estratégica y la ejecución operativa son vitales. Sin una sólida construcción de objetivos y estrategias, basada en una buena interpretación del mercado, y unos procesos que soporten la consecución de resultados, es difícil que un directivo medio sea promovido a posiciones de alta dirección. Vamos, que a toda persona que ocupa una posición de dirección podemos presuponerle una cabeza y unas manos –por seguir la sugerente terminología del estudio- razonablemente competentes. Sin embargo, no siempre activar su corazón ante sus equipos le habrá sido exigido para llegar a esa posición. Y así, observamos como estrategias brillantes consiguen solo desempeños mediocres o, como reiteró Peter Drucker, “la cultura se come como desayuno a la estrategia”.
No es suficiente con saber qué hacer –cabeza– y cómo hacerlo –manos-, también es imprescindible querer hacerlo, es decir, activar los corazones de todos aquellos que han colaborar a materializar esa estrategia. Y esa activación de los colaboradores solo ocurrirá cuando el directivo decida poner sobre el escenario su propio corazón, hablando de corazón a corazón, desarrollando ese liderazgo centrado en las personas que propugna el estudio que estimula esta reflexión.
Para ello, la comunicación es el recurso imprescindible. Porque el líder no es quien mejor planificación construye o mejores procesos identifica -por pensar y por hacer nadie es considerado líder- sino quien logra integrar en las estrategias las emociones propias y las de sus equipos.
Este liderazgo centrado en las personas evidencia que la comunicación no supone el último punto del proceso: construida la estrategia, desplegados los procesos, nos preguntamos “y ahora, ¿esto cómo lo comunicamos?”. Error. Inspirar a los equipos y estimular su energía y su compromiso -en definitiva, buscar su corazón- son retos que han de construirse desde el principio. Porque un líder centrado en las personas ni piensa solo ni hace solo.
Piensa con otros y hace pensar a otros, provocando reflexiones creativas en sus equipos. Por tanto, la cabeza del líder es, también, un corazón que comunica.
El hacer del líder, sus manos, no pretenden tanto lograr resultados directos como marcar un ejemplo. No son manos que hacen, son manos que dan… ejemplo. Un ejemplo que, para serlo, necesita ser una acción percibida y comprendida en su significado. Por tanto, comunicada.
En definitiva, la comunicación no es la guinda del pastel del líder; es la ligazón que traba eficazmente sus tres componentes (cabeza, manos, corazón); que enlaza al líder con sus equipos, que hace que la brillante cabeza del directivo y su eficaz construcción de procesos no deteriore su impacto por no lograr estar acompañado. Cuando un directivo se siente solo, puede tener la seguridad de que pocos le están considerando como su líder.
No dejes que tu cabeza piense sola o tus manos construyan procesos que otros no sentirán como propios. Activa corazones, como estrategia para despertar las cabezas y movilizar las manos de tus equipos. Y todo ello, solo será posible con una eficaz estrategia de comunicación, tanto interpersonal como corporativa.
[1] No suponen prioridades excluyentes o únicas, según la metodología utilizada en el estudio. Por ello, la suma de estos porcentajes supera el valor 100.
