Fernando Terry Osborne aterrizó en el consejo de administración del Grupo Osborne en el año 2007. Diez años después fue nombrado consejero delegado, cargo que ocupa en la actualidad junto al de presidente, algo inusual en la compañía. Los estatutos dicen que ningún miembro de la familia puede estar en un puesto de responsabilidad operativa salvo que haya un permiso expreso del comité ejecutivo. En este caso se han dado las circunstancias, y se ha cumplido la profecía del empresario Juan Abelló, anterior jefe de Terry: cuando le pidió permiso en 2007 para pertenecer al Consejo, le anunció que probablemente acabaría dirigiendo la compañía. Así lo hace desde 2017. En el último ejercicio completo con datos cerrados, 2019, facturó 222 millones de euros, un 1,8% más que en el año anterior, y registró un ebitda (beneficio antes de impuestos, intereses, depreciaciones y amortizaciones) de 33,2 millones de euros, un 9% peor y en descenso por segundo año consecutivo.
¿A qué se debe esa caída?
En los años 2018-2019 decidimos apostar e invertir en nuestras marcas con más posibilidades de crecimiento: Cinco Jotas, Nordés, Bodegas Montecillo y el Brandy Carlos I. Hemos renunciado a parte del ebitda para financiar el crecimiento, y nos ha dado resultado. Estamos en más puntos de venta y hemos crecido a doble dígito según Nielsen, por encima de la categoría. Estábamos contentos hasta que el Covid nos ha cortado el ritmo.
¿Está siendo muy duro?
El 70% de nuestras ventas es nacional, y parte fundamental de ellas es el canal de hostelería. Vendemos en zonas de mucho turismo: Canarias, Baleares… Allí tenemos mucho consumo de público alemán, de brandy, y están tremendamente afectadas.
¿Cómo lo están gestionando?
Hemos tenido que adelantar en la parte financiera para tener liquidez y no estar expuestos a los vaivenes. Los préstamos ICO han ido bien, y los bancos están alineados con lo que les muestra la compañía. Ha habido que reducir gastos, priorizar inversiones y saber dónde poner el foco. Se han tomado medidas que mitigarán la caída, pero tendremos un impacto en las cuentas. Hace poco estuve viendo datos y se ha llegado a cerrar el 80% de la hostelería. Es algo demasiado brusco para compensarlo en tan poco tiempo. Diciembre y enero son muy importantes para nosotros. Por otro lado, los mercados internacionales y el comercio electrónico han funcionado bien, tanto en nuestra plataforma como en la de Carrefour, El Corte Inglés o Sánchez Romero.
¿Podrían las Administraciones hacer algo más?
Se han tomado muchas medidas distintas. Galicia ha dado ayudas directas de 9.000 euros a la hostelería. En Cataluña y Andalucía se han cerrado un mes los restaurantes. La clave ha sido el cierre. Las Administraciones Públicas han tirado por la calle de en medio. La hostelería se ha demonizado demasiado, y desde mi punto de vista, erróneamente. Hay estudios en Inglaterra y aquí que dicen que la incidencia del coronavirus en la hostelería es del 3,5%, muy por debajo del 11% de las reuniones en las casas o del transporte público, y este último no se ha cerrado. Se han seguido medidas demasiado drásticas. Hay restaurantes que cuando han estado abiertos no han tenido contagios gracias a sus protocolos, su cuidado en las distancias de seguridad y su buena limpieza. No se puede pasar de ser un local tradicional a vender a domicilio de la noche a la mañana. Hay que desarrollar el packaging, adaptar a la plantilla… Se puede hacer, pero no es una solución viable. No nos hacen un favor obligando a cerrar a las 21.30. Nos complican la existencia.
Decía antes que el 70% de sus ventas es en España. ¿Cómo quieren avanzar en la internacionalización?
En marzo, con el Covid, vimos que el plan que habíamos elaborado para los años 2019-2021 ya no tenía sentido numérico. Elaboramos un nuevo plan estratégico en el que el pilar fundamental iban a ser nuestras marcas, y no hace falta estar en todos los países. Tenemos filiales en Brasil y en China. En Alemania y Estados Unidos no tenemos fuerza de ventas propia. Debemos cambiar el enfoque: ver cómo podemos llegar mejor al consumidor. China es un buen mercado para Cinco Jotas y nuestros espirituosos. En Brasil tenemos que ver cómo podemos tener una buena oportunidad. En Estados Unidos notamos un impacto por los aranceles que se impusieron al vino. Los expertos dicen que Biden es más aperturista. Habrá que verlo. Con Cinco Jotas no había aranceles, pero estaba muy implantado en la hostelería, y Estados Unidos está entre los cinco-diez países más afectados por el Covid. En Nueva York y Washington hemos estado tremendamente afectados.
¿Cuál es la parte de su negocio más compleja de gestionar?
La industrial. Nuestros productos son de ciclo largo. Los vinos son más bien de ciclo medio, pero los brandys premium pueden estar envejeciendo desde un mínimo de cuatro años hasta el tiempo que quieras. El tiempo de maduración de los jamones es de entre tres y cinco años. Desde que nace el cochino hasta que tenemos el jamón pasan más de cinco años. Es una parte compleja del negocio, pero la hacemos bien. Tenemos un buen producto y nuestras marcas son reconocidas. La logística, que siempre es compleja, la tenemos bien resuelta. Llevamos tiempo haciéndola, sobre todo en la parte de alimentación y bebidas. En cuanto a la comercial, teníamos fuerzas de ventas distintas para Cinco Jotas, bebidas y vinos. Decidimos integrarlas para obtener sinergias. Pensábamos que iban a ser más exitosas para las bebidas, pero lo han sido para los ibéricos. Posiblemente ha sido porque su fuerza de ventas era muy inferior a la de las otras divisiones.
Las empresas familiares también tienen a veces sus problemas.
Dentro de dos años cumplimos 250 años. En la empresa está actualmente la sexta generación de la familia. Se suele decir que el tránsito entre la primera y la tercera generación es difícil. Osborne tiene perfectamente diferenciadas la familia y la empresa. Creo que es su gran virtud. Como norma general no hay ningún miembro de la familia en la operativa de la empresa, salvo que el Comité de Dirección vea alguna ventaja en ello. En mi caso se ha visto oportuno. Ahora soy el presidente y el director general, pero es algo coyuntural. En los próximos años revisaremos el gobierno corporativo. Preferimos no mezclar demasiado familia y negocios, pero cada empresa familiar es un mundo. Este es nuestro modelo. No queremos decir que sea el mejor.
¿Les ha afectado negativamente la propaganda en contra de los toros y su identificación como símbolo de España?
Donde más vendemos es en Cataluña… Nuestros toros no representan al toro de lidia: son toros vivos que están en el campo. Estamos muy orgullosos de que se nos identifique con España, pero también nos perjudica un poco. Nuestros toros no son un símbolo español: son un símbolo de la compañía; un icono que surgió en los años 60 y que representa a una marca. Es un toro con apellidos: el toro de Osborne. Pero el balance en conjunto ha sido positivo. Aquella campaña que hubo para proteger a los toros de Osborne en la carretera nos favoreció.
¿Cuántos quedan?
Unos 54-55 en España. En Cataluña se quitó el de El Bruc. Lo levantamos dos o tres veces, pero ya lo dejamos. Tenemos algunos en México, uno en Japón y otro en Suecia. A nivel internacional es una gran ventaja. Se asocia el toro con España y nos pone en el mapa. Hay un montón de anécdotas con familias contando cuántos toros ven, y demás. Los situamos en terrenos privados en los que llegamos a un acuerdo con los dueños. Están considerados patrimonio artístico y cultural, de modo que tenemos que mantenerlos pintados y arreglados. Nos cuestan un dinero.
Debió costarle dejar a Juan Abelló y a su empresa Torreal.
Cuando le pedí permiso en 2007 para poder formar parte del consejo de Osborne ya me advirtió de que probablemente acabaría en un puesto ejecutivo. Le dije que apellidándome Terry Osborne no creía que fuera así, pero acertó. Me dio pena dejar la empresa. Me sentía querido. Y me fue bien: siempre cuento que cuando entré a trabajar allí tenía un hijo y salí teniendo seis. Tengo muy buena relación con Juan Abelló y espero seguir teniéndola durante mucho tiempo. Al mismo tiempo, ha sido una gran alegría venir a Osborne. Es un reto importante para mi carrera profesional. No tuve dudas, pero sí pena.
¿Qué le enorgullece más de lo que hizo allí?
Formamos un buen equipo de trabajo, cohesionado y con buenos resultados. No fueron todo alegrías, pero la familia estaba contenta.
A usted que ha trabajado con uno de los hombres más ricos de España, ¿qué le parece la polémica de subir los impuestos a las rentas altas? ¿No sería mejor sumarlos a la reconstrucción del país?
Soy más de alianzas que de enfrentar y confrontar. No hay más que ver lo que ha ocurrido en los últimos meses. Si no hacemos economía colaborativa, no vamos a poder salir. No me parece normal desaprovechar esa parte de la sociedad. No tiene sentido. Si tenemos unos empresarios estupendos, aprovechémoslo. La política está buscando los votos, pero no el bien del país en general. La economía colaborativa debe apostar por el bien común.
Siendo como son ustedes una empresa con productos alimenticios de calidad, ¿cómo les va con la venta por Internet?
El comercio electrónico ha venido para quedarse. En bebidas y alimentación no está muy desarrollado. Nuestra plataforma interna funciona muy bien, pero estamos aprendiendo. Por poner un ejemplo, acostumbramos a vender nuestra ginebra en cajas de seis, pero en Internet la gente no compra seis. Tenemos que ver cómo combinamos cajas con una botella de ginebra, otra de vodka, otra de brandy… El Covid ha acelerado decisiones que parecían nimias. Se añade complejidad en la logística. Tenemos que mejorar y seguir aprendiendo, pero no lo hacemos mal. Nuestras ventas van a crecer casi en tres dígitos. Hacemos catas en la Red: con cortes de jamón, maridajes con vinos viejos de Osborne… Hemos tenido presentaciones online de productos con más de sesenta personas. Tenemos más capacidad de llegada. Tenemos que mejorar la presentación y que desemboque en ventas. En China, por ejemplo, están muy interesados en ver cómo es el origen de los productos: cómo se corta el jamón, cómo come el cochino… Hay que arroparlo todo mucho.
