Alejo López Casao es Talento Asociado de Manager in Motion. Este Interim Manager está enfocado en la optimización de procesos financieros con el fin de mejorar la rentabilidad de las organizaciones. En este artículo explica cómo evitar determinados riesgos financieros.
“Cuida de los pequeños gastos; un pequeño agujero hunde un barco” es una expresión atribuida a Benjamin Franklin, pero que cualquiera en esta época de los pequeños gastos mensuales y las suscripciones podría adoptar como propia.
La frase, como todas, tiene su poso de verdad. En la época de los grandes navíos de guerra, barcos realmente grandes construidos en madera, el mayor peligro de hundimiento no era una batalla, sino un pequeño gusano. El Teredo navalis en realidad es un molusco que abre galerías en la madera, devorando la celulosa que contiene.
En la economía doméstica existen decenas de esos moluscos incrustados en el armazón: suscripciones de pequeño importe mensual como por ejemplo los servicios de streaming que individualmente no son importantes, pero que acumulados pueden llegar a ser una fuente de problemas. Por ello se les llama gastos hormiga.
En las empresas, un buen análisis coste-beneficio debería resaltar inmediatamente aquellos que son puramente un gasto de aquellos que son realmente una inversión (AdWords, herramientas de SEO…). Hay muchos negocios que se dedican precisamente a analizar, resaltar y procurar ofrecer alternativas para reducir esos costes ineficientes y conseguir ahorros.
Sin embargo, en muchos análisis no aparecen los costes ocultos, los indirectos, derivados de una gestión ineficiente de recursos. Esto son horas de trabajo (preparando informe en xls en lugar de analizándolo), tediosas cadenas de correos para averiguar el estado de un proyecto pedido en lugar de usar herramientas específicas, o el coste de oportunidad relacionado con el cobro tardío de facturas, miríadas de pequeños costes-hormiga que pueden escorar un barco.
La forma de reducir esos costes pasa por una adecuada organización inicial de todo el proceso y una gestión constante del mismo (mejora continua). Sin embargo, la mayor parte de las empresas que Alejo López Casao ha conocido no tiene asimilada esta necesidad. En su lugar, se solucionan las situaciones conforme aparecen y se generan burocracia y duplicidades para “salir del paso” hasta que el proceso se interioriza y los equipos creen genuinamente que no hay otra forma mejor de trabajar.
¿Por qué necesitan los negocios tener un procedimiento efectivo para gestionar sus facturas pendientes de cobro? Al fin y al cabo, el cobro es el pago lógico que ocurre al final de todo el proceso de venta, un proceso al que pocas pymes prestan atención porque es tremendamente simple… ¿O no?
Para que el cliente pague la factura debe ocurrir que haya sido avisado de su vencimiento (bien internamente o bien por el proveedor), que tenga conocimiento de ella (documento, importe, etc.), que este conforme (precios, artículos, referencias…) y que tenga fondos (y voluntad) para pagar.
Los 3 primeros son responsabilidad del proveedor: enviar la factura en tiempo y forma, asegurar que no hay discrepancias o disputas sobre la misma y resolverlas con prontitud en caso y
recordar al cliente los compromisos (fecha e importe).
El último está fuera del control del proveedor en ese momento, pero un buen credit manager podría reducir la posibilidad de llegar a esa situación analizando al cliente antes de la venta.
De hecho, el proceso debería ser inverso. En primer lugar, analizar si el cliente tendrá capacidad de pago a vencimiento, es decir, hacer un análisis de crédito antes de realizar la venta y adaptar las condiciones de la misma (plazos de pago, garantías, seguros…). A continuación, asegurar que lo vendido, enviado y facturado es lo que el cliente ha solicitado para reducir la posibilidad de disputas. Posteriormente, garantizar un proceso de envío de documentación fiable, aprovechar la posibilidad de factura electrónica e implementar el seguimiento de dichos correos.
Finalmente, diseñar un método de control de facturas prevencimiento que permitan al proveedor asegurar que los clientes no pueden esgrimir ninguna excusa para retrasar el pago y así tener una previsión de caja ajustada a la realidad.
Con ello, con el tiempo será posible categorizar a los clientes que aportan mucho valor (elevadas compras, pocas incidencias, sin retrasos) de aquellos que aporten poco (elevadas compras, pero con continuas incidencias o enormes retrasos) e incentivar a unos y otros de la forma adecuada.
¿Qué ocurre en el caso contrario? Horas y horas de discusiones con clientes por diferencias en sus facturas, retrasos en el pago por “no tener la factura”, negociación de planes de pago porque la empresa no puede atender la totalidad de la factura y, como consecuencia, días de retraso de cobros que hay que financiar, pedidos bloqueados, productos no vendidos… y miles de costes hormiga hundiendo el barco poco a poco.
A día de hoy, los investigadores aún no conocen cómo evitar el efecto del molusco en los barcos, sin embargo, es mucho más sencillo evitar los costes hormiga en su organización y sobre todo evitar los clientes Teredo navalis, cuyos costes de gestión indirectos superan el margen aportado: ¡Usar el conocimiento de un Interim Manager permitirá navegar sin agujeros!
